Troppa efficienza è deficienza
C’è un termine che negli ultimi vent’anni ha fatto più danni del payola (La payola è una pratica illecita nel music business che consiste nel pagamento di denaro o nell’offerta di incentivi (regali, viaggi, ecc.) da parte di etichette discografiche o società di edizioni a radio, DJ o programmatori radiofonici, al fine di far suonare determinati brani o artisti con maggiore frequenza)…
della crisi del supporto fisico e dei contratti 360 messi insieme. Viene pronunciata nelle riunioni fantozziane delle major con la stessa reverenza mistica con cui i fan recitano i testi a memoria, e che ha convinto un’intera industria a scambiare la direzione con la velocità. Partiamo da un dato di fatto che nessuno nel settore vuole ammettere: l’industria musicale, nella sua versione contemporanea e ottimizzata, non produce più cultura. Produce contenuto. La distinzione non è semantica. È ontologica. Il contenuto si misura, si schedula, si ottimizza, si distribuisce in modo efficiente su tutte le piattaforme simultaneamente con un click. La cultura accade, spesso nel momento sbagliato, spesso nel posto sbagliato, quasi sempre per ragioni che nessun dato predittivo aveva anticipato. Il problema non è che l’efficienza in sé sia una cattiva idea per chi fa musica. Il problema è che da strumento è diventata scopo, e quando uno strumento diventa uno scopo in questo settore, smette di funzionare.
Silenziosamente. Mentre il DSP continua a girare e le royalty continuano ad accumularsi in qualche spreadsheet che nessuno legge davvero. Perché la prima grande truffa dell’efficienza applicata alla musica è che viene venduta come strategia. Il release plan ottimizzato, la content calendar, il rollout pianificato mesi prima con ogni singolo social post già scritto, ogni storia già pensata, ogni reel già storyboardato.
L’artista che un tempo spariva per due anni e tornava con qualcosa che nessuno si aspettava oggi è considerato un rischio operativo. Inefficiente. Non scalabile. Il management moderno efficiente ha risolto il problema: l’artista non sparisce mai, è sempre presente, sempre ottimizzato, sempre on-brand. E dopo tre anni di presenza costante e contenuto impeccabile, non lo ricorda nessuno. Curioso. Che poi è lì che si vede tutto. Quando non ci sono problemi, quando i numeri salgono e l’algoritmo premia, il sistema efficiente funziona benissimo, nel senso che non ti accorgi nemmeno che esiste. Ma nel momento in cui devi costruire qualcosa di duraturo, nel momento in cui vuoi che un artista non sia solo rilevante ma amato, scopri che dietro la facciata dell’ottimizzazione non c’è niente. C’è un piano editoriale. C’è una strategia di posizionamento.
C’è un team che monitora i dati di engagement senza che nessuno si sia mai chiesto se quella musica dice qualcosa a qualcuno. L’efficienza, in questi casi, è semplicemente l’organizzazione industriale del vuoto. Il paradosso è che più una carriera artistica si ottimizza, più diventa fragile. Un artista che ha eliminato ogni ridondanza, ogni attrito, ogni margine di imprevedibilità dalla sua comunicazione, è un artista che funziona perfettamente finché l’algoritmo lo favorisce e collassa miseramente alla prima variazione del vento. E il mercato musicale, notoriamente, cambia vento ogni diciotto mesi.
Troppa efficienza è deficienza
I Nirvana non erano ottimizzati. I Daft Punk non erano… ottimizzati. Avicii non lo era. Erano imprevedibili, contraddittori, spesso scomodi da gestire per chiunque avesse un piano editoriale in mano. Eppure sono gli unici di cui stiamo ancora parlando, mentre gli artisti perfettamente ottimizzati di quegli stessi anni sono scomparsi con la stessa velocità con cui erano apparsi, il che è tecnicamente un risultato di efficienza impressionante. Burkeman, il filosofo della trappola dell’efficienza, ha osservato che se rispondi alle email più velocemente, ricevi più email. Se ottimizzi le riunioni, ti convocano a più riunioni. Lo stesso meccanismo funziona nell’industria musicale con una precisione devastante: se pubblichi contenuto con maggiore frequenza, l’algoritmo richiede contenuto con maggiore frequenza. Se sei sempre disponibile, il pubblico si aspetta che tu sia sempre disponibile. Se costruisci una fanbase abituata al flusso costante, quella fanbase diventa incapace di aspettare, e tu diventi incapace di fermarti a fare qualcosa che valga l’attesa. Non è una strategia. È una dipendenza reciproca mascherata da crescita. E qui arriviamo al secondo livello del problema, quello che nei corridoi delle major si fa finta di non vedere. Questa cultura non è rimasta confinata nelle release strategy. Si è infiltrata nel processo creativo stesso. Ha convinto generazioni di A&R, manager e produttori che analizzare i dati di streaming equivalga a capire il pubblico, che replicare ciò che ha già funzionato equivalga a innovare, che velocizzare il processo di produzione equivalga a migliorare il prodotto.
Il risultato è che abbiamo un’industria estremamente efficiente nel produrre cose che suonano esattamente come le cose che hanno già avuto successo, distribuite nel modo più ottimizzato possibile, a un pubblico che le ascolta distrattamente mentre fa altro e le dimentica nel giro di un ciclo di playlist. Non è un caso che la vita media di un brano nella cultura pop contemporanea si misuri in settimane. Hanno efficientato via la memoria. La serendipità, quella cosa imbarazzante che non entra nei pitch deck, è precisamente ciò che l’efficienza sistematicamente distrugge nella musica. L’incontro casuale in studio tra due artisti che non avrebbero mai dovuto lavorare insieme. Il pezzo scritto in trenta minuti per riempire una sessione che era andata male. Il suono sbagliato che diventa una firma. L’errore del tecnico che ridefinisce un genere.
“Blue Monday” nasce da una drum machine che Bernard Sumner e Peter Hook non sapevano programmare correttamente. La chitarra distorta del rock and roll nasce da un amplificatore rotto. Il sampling nasce dalla povertà, dall’impossibilità di pagare musicisti veri.
Nessuno di questi momenti ha superato una content strategy review. Nessuno era nel piano editoriale. Nessuno era efficiente. D’altronde c’è qualcosa di profondamente rivelatore nel fatto che le case discografiche più efficienti del mondo abbiano smesso di scoprire artisti genuinamente nuovi proprio nel momento in cui hanno raggiunto il picco dell’ottimizzazione. Non è una coincidenza. È una conseguenza diretta.
Certo, perché Troppa efficienza è deficienza
La scoperta di un artista nuovo, per definizione, è un processo inefficiente. Richiede ascolto, tempo, intuizione non verificabile, scommesse su variabili che nessun algoritmo sa pesare, e soprattutto richiede la disponibilità ad avere torto molte volte prima di avere ragione una volta sola. I grandi discografici della storia, quelli che hanno costruito cataloghi che valgono ancora oggi miliardi, erano inefficienti in modo glorioso. Perdevano tempo con artisti che non capivano ancora. Spendevano risorse su progetti che non avevano garanzie. Seguivano istinti che non potevano documentare in una slide. Quello che manca, e manca strutturalmente, è la distinzione tra ciò che va ottimizzato e ciò che va protetto dall’ottimizzazione nella filiera dell’intrattenimento. La distribuzione va ottimizzata, senza discussione. La contabilità va ottimizzata. La sincronizzazione dei metadati, la gestione dei contratti, la comunicazione interna, la pianificazione dei tour, tutto ciò che è operativo e ripetitivo va reso il più efficiente possibile, sarebbe da irresponsabili non farlo. Ma il processo creativo, la relazione tra artista e pubblico, il momento del live, la costruzione dell’identità artistica nel lungo periodo, lì l’efficienza è quasi sempre la scelta sbagliata. Perché in quei momenti non stai ottimizzando un processo. Stai definendo perché qualcuno dovrebbe tenere a quella musica tra dieci anni.
E nessun modello di machine learning, per quanto sofisticato, ha ancora capito come far sentire qualcuno davvero mosso. Il tempo liberato dagli strumenti digitali, questo è il punto che nessun manager vuole affrontare seriamente, non va riempito con altra produzione. Va investito in pensiero. In quello spazio apparentemente improduttivo in cui gli artisti capiscono cosa vogliono dire davvero, in cui i manager capiscono quale carriera stanno costruendo davvero, in cui chi lavora in questo settore ricorda perché ci è entrato. Il silenzio creativo non è inefficienza. È dove nascono le cose che durano. David Guetta scompare. Martin Garrix scompare. Bob Sinclar poi scompare. Tornano con qualcosa che ridefinisce le coordinate. Nel frattempo, gli artisti ottimizzati che non scompaiono mai continuano a pubblicare contenuto con cadenza regolare e a essere dimenticati con la stessa cadenza regolare. Il manager moderno efficiente misura tutto. Streaming, follower, conversion rate, cost per click, engagement rate, share of voice. Tutto misurabile, tutto in dashboard, tutto privo di qualsiasi indicazione su ciò che conta davvero nel lungo periodo.
Che è se la musica di quell’artista cambia qualcosa nella vita di qualcuno. Se il pubblico in sala non sta guardando lo schermo del telefono.
Se tra vent’anni ci sarà ancora qualcuno disposto a pagare per sentire quella voce. Sono domande inefficienti. Non entrano in nessuna quarterly review. Eppure sono le uniche che separano una carriera da una sequenza di momenti di rilevanza algoritmica. In un’industria interamente ottimizzata, la minima imperfezione autentica diventa un vantaggio competitivo devastante. L’artista che risponde davvero ai fan invece di delegare a un social media manager. Il management che dice no a un’opportunità perché non è coerente con l’identità artistica a lungo termine. La label che lascia a un artista due anni di silenzio perché si fida di ciò che sta costruendo. Scelte inefficienti. Scelte che non scalano, che non entrano in nessun KPI (Key Performance Indicators) nel music business sono metriche quantificabil iutilizzate per misurare il successo di strategie artistiche o di marketing) che i CFO (direttore finanziario) dell’industria guardano con una preoccupazione genuina. Scelte che la gente ricorda per decenni, e per cui è disposta a pagare, il che è l’unica metrica che alla fine conta davvero. L’efficienza ha vinto la battaglia dei processi nell’industria musicale. Sta perdendo la guerra del significato da così tanto tempo che quasi nessuno se ne ricorda più l’inizio.